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亚马逊买的不是一家零售商,而是一个客户 | 极客公园

极客公园 kuaile 49次浏览 0个评论 扫描二维码

6 月16 日晚间,亚马逊宣布以 137 亿美元现金收购以提供高端有机食品闻名的全食超市(Whole Foods),这是亚马逊史上最大规模的收购。被收购后,全食超市联合创始人约翰·麦基(John Mackey)将继续运营此间公司。

BEN THOMPSON 是科技博客 Stratechery 的创始人 ,他认为,这宗交易的目的并非仅仅是收购一家食品生鲜零售商。Bezos 的野心是进入一切经济活动,并建立起自己的规模效益。从战略层面来看,全食超市是亚马逊在生鲜领域的第一家好客户。

本文译自 stratechery.com/,原标题:AMAZON’S NEW CUSTOMER


早在 2006 年,当 iPhone 的到来还只是一个传言时,Palm(奔迈)公司 CEO Ed Colligan 被问到他是否感到担忧:

他说:「为了做好一只手机,我们已经奋斗了许多年,而那些做 PC 的家伙们只是想要入局而已。「如果史蒂夫·乔布斯的公司真把 iPod 手机推向市场,它可能会使用 WiFi 技术,通过苹果商店分发,而不是遵循 Verizon 或 Cingular 等运营商的做法,Colligan 分析说。

当亚马逊宣布以 137 亿美元收购全食超市时,我又想起了上面这段话。毕竟仅在两年前,全食的创始人兼 CEO John Mackey 还预言,涉足食品生鲜这件事将成为亚马逊的滑铁卢

Colligan 的结局显然更糟,苹果的产品直接让他从市场竞争中出局。但 Mackey 起码还能叫 Jeff Bezos 一声「老板」。

这两桩事情的相似之处在于,Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误:他们误解了对手的目标、战略和战术

Colligan 这件事比较好理解:苹果的目标不是做一只手机,而是制造一台更加私人化的 PC。他们的策略不是在手机上增加功能,而是将功能变成一个个 app。以及他们并不去效仿运营商的做法,而是利用与用户的紧密联系,获得更多议价权。

Mackey 的误解则更微妙、深刻:正如 iPhone 成了最成功的产品,亚马逊和 Jeff Bezos 将自己的视野放在「成为一家最有主导权的公司」之上。从这个角度出发,这则收购必要且有意义。

亚马逊的目标

如果你不清楚一家公司的目标,就不能理解它的战略和战术。不过,许多公司(特别是最雄心勃勃的公司),并不如你所想的那么明白。

拿亚马逊举例,该公司在 1997 年第一季度说:

Amazon.com 的目标是成为售卖基于信息的产品和服务的领先的在线零售商,最初会以卖书为重点。

即使你意识到了卖书只是第一步(但大多数人当时没有),很难想象亚马逊将如此迅速地变成「什么都卖」。几年之后,亚马逊更新了它的目标,它反映了公司在电子商务方面的野心:

我们的愿景成为全球最以客户为中心的公司,让他们能在网上买到一切想买的东西。

这个目标听上去太宽泛了,但亚马逊网络服务把它变成了现实。而且就在几年前,亚马逊将其目标的后半部分去掉了,只是「致力于成为全球最以客户为中心的公司」。没有更多的界限,我不认为这很意外。正如我几个月前在播客里说的,亚马逊的目标是切入所有的经济活动。

这就是 Mackey 所犯的错:尽管他正确地意识到,亚马逊将尽一切可能进军食品生鲜领域(该类别占人们消费支出的 20%左右),但他推断电子商务在这一类别中的作用有限。

但电子商务只是一种手段。当我们分析亚马逊目前的做法时,它不是战略层面的东西。

亚马逊的战略

为了「切入所有经济活动」,亚马逊准备了一些不同的战略,其中关键的一个是 AWS:如果在公共云上建立一个互联网驱动的生意会更好,且所有企业都将接入互联网业务,那么 AWS 就是一个好方法。

在 TO C 这一端,重点则是 Prime。亚马逊长期以来一直追求在零售上的压倒性优势——更低的价格、更多的选择,但仅在这些因素上构建可持续的差异是很困难的。消费者考虑另一家零售商,也只是点点鼠标的事。

这就是 Prime 的亮点:由于它的可靠性(无需开包检查)和便利性(两天运送,有时更快),加上考虑到沉没成本(你已经为 Prime 服务支付了 99 美元),亚马逊围绕消费品创造了一个强大的护城河,而不仅仅是拥有最低的价格。

这就是为什么食品生鲜本质上是一个战略洞穴。它不仅拥有最多的零售类别,也是其他零售商与 Prime 会员接触最多的地方,他们在提醒顾客,除了亚马逊还有其他选择。

这是亚马逊在这块如此执着的原因:他们在十年前就推出了生鲜服务 AmazonFresh,但这个项目一直在吞噬资金,也有诸如便利店、到店提货等种种尝试的传闻。显然,亚马逊对此无解。

亚马逊的战术

了解为什么卖食品生鲜是一个挑战,要看清楚它们与卖书的区别:

  • 在网上卖书,品类越多,相对实体书店的优势就越强;相比之下,一家食品生鲜店根本就没有那么多品类(一个典型的食品生鲜店有 3-5 万个 SKU);
  • 当你订购一本书,你明确知道你将获得什么:在亚马逊买一本书和在当地书店买是一样的;但食品生鲜的质量每家店都不同,在易腐品类上,个体间也会有差异;
  • 书可以被无限期存储在集中仓库中,易腐食品只能在有限的时间内储存,并在运输过程中质量下降。

Mackey 肯定明白,这意味着亚马逊 AmazonFresh 要比实体生鲜店付出更多成本:为了获得竞争力,亚马逊需要储存许多易腐食物。一旦 AmazonFresh 的运营规模出现失误,大量的易腐食品就付之东流。而且,鉴于食品生鲜经营一直以来的本地化特征,运营不需要在整个国家的层面上实现,而是城市化。

食品生鲜是一个完全不同的问题,需要完全不同的解决方案。那就要说到这个大手笔的协议了,亚马逊用他们的方式从根本上解决了这个问题。

第一个一流客户(first-and-best custome)

我在从前的文章中解释过这家公司的不同业务在概念层面的相似性(比如 AWS 和 Prime),而且这些概念植根于亚马逊本身的结构。最好的例子是 AWS,它「基元(primitives)」化了服务器功能,为开发者提供了最大的灵活性:

「基元」模型模块化了亚马逊的基础架构,有效地将原始数据中心组件转变为存储,计算,数据库等,不仅亚马逊的内部团队可以使用,外部开发者也可以:

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中间的 AWS 层有几个关键特征:

  • AWS 有很高的固有成本,但是可以从规模经济中大大受益;
  • 构建 AWS 的成本是合理的,因为第一个一流客户是拥有电子商务生意的亚马逊自己
  • AWS 的「基元」化意味着它可以独立卖给亚马逊以外的开发者,提高规模效益,从而挖深了 AWS 的护城河。

最后一点是双赢的:开发者在前期能以零投资获得企业级计算资源;亚马逊也可以由此获得更多客户、扩大规模。

Amazon.com 的框架和 AWS 非常相似:

Prime 是优良的用户体验、低价和多选的集合体,也着眼于规模效应。这导致了如下的商业结构:

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Prime 和 AWS 的相似之处在于:

  • 电子商务分销具有很高的固定成本,但受益于规模经济;
  • 建立亚马逊履约中心(fulfillment centers)的成本是合理的,因为第一个一流客户是拥有电商业务的亚马逊自己;
  • 最后一点可能看起来很奇怪,但实际上亚马逊 40%的销售额来自于第三方商家,他们大多在使用亚马逊履约服务,这意味着他们的商品存储在亚马逊的履约中心,并被 Prime 覆盖。这扩大了履约中心的规模效应,增加了 Prime 的价值,还加深了亚马逊的护城河。

正如我在这篇文章中指出的,这家公司在物流建设上也遵循相似的大纲:亚马逊正在建立一个自己的物流网络,然后自己成为它第一个一流客户。长远来看,物流服务显然会成为一个平台。

但在食品生鲜领域,亚马逊没有第一个一流客户。加上食品生鲜的行业壁垒,AmazonFresh 注定是无法做大的。

全食超市:是客户,不是零售商

这是理解全食收购案的关键:在外界看来,亚马逊似乎正在购买一家零售商。但事实是,亚马逊正在购买一个客户——第一个一流客户将立即扩大食品生鲜方面的规模

今天,进入全食的所有物流都是为了存储实体货架,目的是整合运作。我期望亚马逊在未来几年做的事情是,将整个食品供应链转变为一种基元化的服务结构:肉类、水果、蔬菜、烘焙食品、非易腐食品(我相信全食强大的品牌信誉对亚马逊来说非常有吸引力)。这笔巨大投资的理由就是一个有保证的客户:全食超市。

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长远来看,实体生鲜超市将只是亚马逊生鲜服务的客户之一,显然「到家配送」服务将会是另一个,而且比像 Instacart 这样的公司试图接入全食现有的整合模式效率要高得多。

我猜测亚马逊的雄心壮志还不止于此:亚马逊的食品生鲜服务可能将直接进入到餐馆,切入「另一种类型的经济活动」。

这是 AWS 模式,也是亚马逊模式。但就像 AWS 一样,盈利的关键在于拥有第一位一流客户。它能支撑起大量的投资,同时也能把服务建立起来。

我在文章开头说 Mackey 误解了亚马逊的目标、战略和战术,但他更大的错误是误解了亚马逊本身:亚马逊不像全食,它不是想成为生鲜卖家,甚至不是零售商,它的核心是一家利用规模效益成就自己的服务提供者

某种程度上,「滑铁卢」确实是一个恰当的比喻。亚马逊更像是大英帝国,在切入经济活动的所有领域这件事上,现在它又少了一个障碍。

头图来自 Forbes



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